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标题: 深圳创新投资集团的故事 [打印本页]

作者: 金银岛岛主 时间: 2007-11-22 21:15 标题: 深圳创新投资集团的故事

合纵布阵  占二线阵地

1999年成立至今，深创投已经投资了50多家企业，从资金管理量上来看，深创投已然是本土最大的VC机构，其管理的外部基金规模近40亿元，总资产规模已经突破60亿元。但在流动性高度过剩的中国投资界，资金的规模已没什么可炫耀的了，更重要的是：谁能更快找到更多好的项目。

据了解，从今年开始，深创投就在全国各地安营扎寨，建立分支机构。2007年已建15个分支机构，明年的目标是扩大到25个。在今年高交会上，深创投一次就和11个地方的政府部门签订协议合作发起创业投资基金。“二线城市将是我们的重要据点。”李万寿表示，“深创投要打造一个全国性的项目发现网络”。李万寿认为，这将是深创投独有的资源，也是外资VC以及国内任何一家VC所不及的。

在深创投和二三线城市的结构关系上，将致力打造“以母集团为一级投资机构、以各地的分公司为二级投资机构的”本土VC旗舰模型。深创投这张投资网络上的每一个节点，又是和地方政府结合在一起的。“二级投资公司的管理团队都是和各地政府的创业投资引导基金相配套的”，深创投董事长靳海涛表示。深创投已经和全国各个地方的政府部门合作发起了15个创业投资引导基金，已投入运营6个，一期基金总规模达8亿元。

“合作的模式一般是，政府出一部分资金，我们出一部分资金，商业化的机构再出一部分资金”，李万寿举例，最近和中关村管委会合作发起的1个亿的创业投资基金中，其中20-30%由中关村管委会出资，海淀区政府方面也会配套一部分，剩下将近一半的资金由深创投来掏。这些基金主要委托给了深创投，而深创投选择在当地招人组建团队。

事实上，在此之前深创投在上海、武汉、西安、成都就有自己的管理公司，也想通过这些大本营能够管理当地更多的资金，这类管理公司和当地政府、企业、机构之间的关系总是若即若离，很难真正融入当地，“效果并不理想”。由此，深创投改变了合作模式，与当地政府合作发起创投引导基金，深创投就从“外人”变成了“亲生子”。

“拿出了一部分钱的深创投，把自己的利益和当地政府捆绑在了一起，也更容易取得信任”，李万寿认为。政府用20%-30%的资金把深创投引导到当地落户。但这种引导基金的杠杆作用同时也能解决深创投后续投资资金的来源问题，其苏州公司去年年底成立时的一期基金为1.5亿元，而第二次增资扩股就为其引来了1.5亿元的纯民营资本。

尽管分散在各地，深创投极力将二级投资管理公司打上了鲜明的“深创投烙印”：核心员工由深创投总部统一招聘；投资项目的立项、尽职调查、项目的决策以及管理，都集中在总部，“保证人、财、物的核心要素都由总部掌控”，各地分公司的职责就在于营销、具体的项目调查以及投后具体管理。

但李万寿同时也认为，尽管一线城市的投资成本已经升高，但投资环境、人才结构、各种要素配置都是最好的，信息也最灵通，况且一线城市的整个市场还可以细分成相当于二线、三线城市的子市场来，因此，一线城市也同样重要。

联盟外资  市场、经验并重

尽管李万寿自嘲是“土得掉渣的”的本土VC，但李万寿也透露，“境外从东到西，我们基本上也已经布下点、下了棋子”。目前，深创投管理的26只不同类型的股权投资基金中，包括和新加坡大华银行合资的基金、和以色列的中以合资基金，最近又和红杉资本合资建立了一只基金，与日本最大的VC上市公司日本亚洲合资公司也有合资基金。

“我们还在筹备与荷兰、澳洲的合资基金，与中东合作的蓝海基金目前也在筹资过程中”，李万寿称。对深创投而言，这些合资合作，最初却并非出于战略考虑，而是一种被动的选择。当时深创投考虑是否可以通过红筹模式实现退出，而恰巧外资VC进入中国，也面临了一些新的障碍，于是双方一拍即合。与外资的合作确实让深创投尝到了甜头，不仅是其联合投资的新纪元、德兴无线等实现在新加坡的上市，而且也让他们很快地熟悉国外VC的投资理念、投资程序、投资流程以及各大资本市场的不同“胃口”。

中新合作资金为深创投带来了中芯国际这个投资案。当时，大量外资机构联合投资中芯国际，而深创投因为和大华银行的合作关系以及国内最大创投机构的背景，拿到了200万美元的入股资格，在中芯国际的整个盘子里，这个比重微乎其微，但至少有了和高盛等同等相处的地位。在本地项目越来越多的情况下，越来越老练的深创投已经变被动为主动了。2005年底2006年初，深创投开始尝试主投。但李万寿也表示，联合多个投资人一起投资，依然是值得鼓励的做法。

“一方面是为了更多人一起印证对具体项目的看法，而另一方面也是希望通过和外资合作来提升整个团队的能力”，李万寿认为，本土VC机构做事情更多的是靠经验而不是系统的训练，和外资合作就能迅速地把过去积累的经验系统化、制度化。

“比如在一个能源项目的尽职调查合作上，外资VC在分析企业的成长潜力时，就会把该类能源的消费量、消费人群等细节都列入清单，这样我们也能很快学到”，李万寿举例道。

如何化解摊子过大的风险？

深创投的这种“扩展、撒大网”的策略也并非没有质疑。“如果市场下行，手里积累了那么多项目，是否有足够的资金支持那些项目的良性运作？否有能力帮助这些企业走过艰难时期？”业内一位VC人士对深创投的模式表示了自己的疑惑。

“在过去低潮的时候我们坚持下来了，今后我相信资本市场不可能再出现比过去更艰难的时刻了”，李万寿认为。他表示，以深创投现在的资金流状况，即使碰到市场下行、所投项目无法正常实现退出，“养着也没问题”。

和其他的国内VC所不同的是，深创投是按公司制设立的一家VC，这意味着，除去每年的股东分红之外，公司管理的资金是可以滚动循环的。“比如，我们的资金，从一些上市项目中退出后，可以放在公司继续投资”，李万寿认为，这种公司制的机制，和国外一些VC的基金制的形式相比，资金管理者的压力更小、更能着眼于长期投资。

目前深创投的项目已形成了梯队结构：有些项目已经上市、进入了出售状态；有的项目已经上市，正等待解锁；有一批项目等着IPO，目前释放出来的几乎都是2005年以前积累的项目。李万寿认为，深创投已经投资的100多家企业，已经自然地形成了自身的产业链和价值链，这就使得潜在的被投资企业，可以搭上已投资企业的发展链上。

从投资回报率来看，深创投表现尚不错。李万寿透露，2005年以前，深创投的投资回报率是每年20.45%；2005年以后，本外币基金的年收益在35%以上。但从产权属性上来看，深创投是个不折不扣的国企，1999年成立之际，最初7亿元的注册资本金中有5亿元来自深圳市政府，现在依然有“70%的资金是国有资金”。

李万寿认为，国有企业的特性反而是深创投的优势之一，尤其是在和各地政府合作的时候。业界盛传的是，当年受邀掌舵深创投的阚治东，曾和作为大股东的深圳市政府讨价还价：深创投的运作必须按照商业原则来独立展开。双方最后达成了四句话的君子协定：政府引导、市场化运作、按经济规律办事、向国际惯例靠拢。深圳市政府承诺对深创投做到“不塞项目不塞人”。

从投资回报的分配来看，对于深创投的投资回报，“政府拿固定回报，基金按国债利息算，商业机构拿剩下的回报”，深创投董事长靳海涛此前披露。（YC）TOP↑

成功，源于交了9年的学费

“这9年来，一直在交学费”，尽管2007年，深圳深创投资公司(以下简称“深创投”)，被评为“最得意的本土VC”，身为董事兼总裁的李万寿，回忆这9年来的VC生涯，颇为感慨。

从错过腾讯开始

“本土VC成长的一路，都是摸爬滚打过来的，每一个经验恐怕都是用教训换来的”，李万寿认为。时间若回到1999年。当时，深创投在政府推荐的23家准备上创业板的企业中选择了18家进行投资，到今天，这些企业中，“有1/3情况还比较好，有1/3非常一般，剩下的1/3已经到了破产清算的地步了”。

真是由于“不懂”，过去的9年之中，深创投错过了很多精彩项目。比如腾讯。1999年，刚获得IDG投资的腾讯三位创始人找上了深创投。“他们在我的电脑里装了QQ软件，还给了我一个QQ号”，但李万寿从头到尾都记不得那个QQ号到底是多少。当时尚还很年轻的腾讯公司，初步作价5000多万，希望深创投投资10%左右。

但一个只靠注册用户、点击人数说事的企业，没有太多销售收入，利润还是亏损的、盈利模式也不稳定，要卖5000万？“心里没底，有一种投了钱，也是有去无回的感觉”，这种领域的项目，在深创投内部，没有人懂得这种商业模式。最终放弃了腾讯。但在腾讯第二次融资时，深创投就意识到自己的错误了，但那时的腾讯，早已不是1999年的价格，最终由于价格太高，再次放弃了入股的想法。

同样是1999年，陈天桥拿着一纸商业计划书，找到深创投，但当时深创投的高管团队中，“没有一个人真正做过VC”，于是便请教国内的一些行业专家，但最终的“专家意见”让深创投放弃了对盛大的投资。

再如百度。第二轮融资的时候，李万寿亲身飞往北京拜会李彦宏，当时的百度作价约1亿美元，但李万寿等对于这类企业的估值的确“心中没有思路”。同样原因，深创投失去了对新浪、百度、盛大以及携程的投资机会。

从头学起  革新观念

作为深圳市公派留学的“黄浦一期”，李万寿早在1986年就赴纽约城市大学留学，对于VC行业的最早认识，也是源于在美国的一些所见所闻，“感觉是个非常有诱惑力的行业”，但真正轮到自己亲身上战场的时候，却发现，一切都需要从零开始学。

“不会看新经济、新能源领域的东西是我们的缺憾”，李万寿称，在深创投9年的摸索中，与无锡尚德、西部矿业“两次擦身而过”，也成为经典式遗憾。2002年，无锡尚德尝试第一次引入投资人，但“当时的账面是亏损的”，而深创投的投资人大多出身投资银行或者有财务经验，看重财务报表，但对企业非财务的因素把握不够。

而当2004、2005年无锡尚德开始第二次融资的时候，深创投正深陷委托理财的泥沼，“想投，却没有钱投”。

同样是在2002年，西部矿业做融资计划，找到了深创投。当时西部矿业希望融资2.8亿，而深创投给出的方案是1.6亿元。“如果当时投了西部矿业，按照其后来上市后的表现，深创投的回报就是160亿元”，错失这个回报可能高达100倍的项目，着实让李万寿心痛不已。放弃西部矿业并非简单地是因为估值有差异，而在于深创投自身在定位上的摇摆。“最初的定位是投资高新技术企业，对像西部矿业这样的资源类企业、传统领域是否值得投，投资委员会没有达成共识”。

在李万寿看来，错过无锡尚德、西部矿业的“巨额学费”，所换来的是深创投在理念和定位上的突破，从最早只能投早期、种子期，到后来开始投资成熟期，从最早投资高科技领域，到关注所有的领域。

学会“对赌”

在深创投最早投资的19家企业中，由于不懂得风险投资最常用的“对赌协议”，深创投也吃了亏。李万寿回忆道，当时有一家企业，按当时深创投的标准，“各方面都挺好”，核心团队都是名牌大学的本科、硕士学历，已有的产品在市场上也比较受欢迎，企业也是政府认证的高新技术企业。

结果没想到的是，企业的主创人员不善于管理，企业陷入经营不善，等到深创投想要通过撤换管理层来挽救企业时，发现“股权已经非常分散，不可能由其一家来决定撤换管理层”。“最主要的是，在投资的时候，我们没有签‘对赌协议’，没有提出，当时也完全不知道有‘对赌协议’等一系列保护投资者权益的方式，这是我们为自身不发达交的学费”，李万寿认为。

由此，在深创投的早期投资项目中，“跟投”成为主导方式，尤其是涉及到可能海外上市的项目，即使项目是自己先找到的，深创投还是倾向于找其他机构一起跟投，“尤其是可能涉及海外上市的项目”。

在这种跟投的过程中，深创投选择的是“小额投资”的谨慎风格，每笔投资都不会超过3000万美元；而在2006年之后，深创投开始真正进入“领投”时代，成为一些大投资项目的牵头者，因为不管是从投资团队的成熟度、经验还是自身的积累来看，深创投都可以完全“独当一面”。“作为牵头投资人，我们占的比例可能不到20%”，李万寿表示，从2006年到2007年这两年间，深创投投资的项目，相当于过去6年的总和。

细节和经验同样重要

李万寿认为，投资是一个“细节决定成败”的行业。2002年，深创投进军传统行业投资领域的一个标志性案例，就是潍柴动力，这个投资，在与潍柴动力前后接触了三四次之后，用了不到2个月的时间就敲定了。

李万寿亲自率团队赴潍柴调研，下工厂、车间，与高管团队、工人座谈。“对这种制造性企业，有两点很重要，一是看流程和现场管理；一是客户调查”，李万寿认为，一些细节，比如地面的洁净度、工人的工作状态、零部件、元器件的摆放、仓库的管理是否井井有条、管理是否精细，都是“临时装不出来的”。

而对于最重要的管理团队的评估，李万寿认为，对于国有企业，“管理团队的和谐性”，是最为重要的一个评估细节。“做VC，不是一种特别高深的东西，就是凭经验和常识，不动声色地把一个人了解透”，李万寿认为。

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