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“蓝筹创业家”季琦的生意经
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作者:
金银岛岛主
时间:
2008-7-28 08:51
标题:
“蓝筹创业家”季琦的生意经
几乎每隔3年，他便创业，而3年后再将之带上纳斯达克，这就是有着“蓝筹创业家”季琦的创业模式。
1999年10月，第一笔投资进入携程网，这是季琦创业生涯中第一次正式与风险投资接触。那时的季琦甚至还不知道投资的流程。章苏阳到携程办公室来瞧个究竟的时候，也表现得漫不经心。他只是“东一句西一句”地问问，比如问你们正在做什么东西？怎么做，你已做什么程度了？章苏阳再问了一些几个人的情况，几抹细节，就走了。
最后，IDG才和精于资本的沈南鹏进行投资条款的谈判。在此过程中，对携程几乎不用做太深入的尽职调查。因为此时的携程还处于非常早期的状态，甚至是一个商业创意阶段。“收入很少，几乎看账也看不了什么。”公司法律结构也极为简单。在携程时期，IDG不仅注入了资金，也将携程导入规范——引入国外的会计制度以及法律架构要求。
IDG起的作用还远远没有结束。2000年3月，在携程第二轮融资时，IDG对携程的支持表现在介绍了软银进入。从这时，季琦开始初步了解“投资人圈子”的潜在能量，至少他们能为创业者提供持续的资金护航。过了8个月之后，凯雷的第三笔投资到位，前后三次募资共计吸纳海外风险投资近1800万美元。携程的时代开始了。
每年IDG都会找一些旗下组合公司的经理人交流。这一年冬天，在北京的中粮广场附近一处会议室里，代表携程的季琦表达了一个观点。他对IT业唱起了悲观的论调，泡沫已经破灭了。他认为应该转移对互联网主题以及技术主题的关注，转向“用IT精神和思路去运作的传统产业”。他提出对酒店业的改造，这在后来就是经济型酒店如家的思考雏形。
但好运气没有延续到如家的创业中。20002年6月成立的如家，找过很多投资者，但季琦所经历的情况是，“大部分投资者都不对我们感兴趣”。当时在那次年度组合会议上，季琦“另类”的发言没有得到当时投资人和其它创业者多少附和。不过，IDG的主要投资人最后又一次“听进去了”。这些“外行”，反而因为没有太多既定的框框，敢于接受新事物，才最终让IDG又成为如家的投资人。
现在回顾起来，从IT+服务(携程)到IT+传统(如家)的转变看起来很自然，但在当时，对当时还在IT投资领域不可自拔的VC界却是一个不小的跳跃。很大程度上，这是一次对于携程团队信任的再投资。
这两次创业经历对季琦个人最大的裨益，除了积累了令人羡慕的创业自信外，季琦从无到有，掌握了与资本合作中进退的尺度，这种对资本的感觉体现在第三次汉庭的创业以及融资中。在2007年汉庭8500万美元的融资过程中，季琦对“对赌”说了NO。“他们也不要求签。我也很坚决，如果你们要签，我就不考虑(融资)了。”
这是季琦单方筛选的投资者中重要一点。他的理由是，如果一个企业要发展，本来10个要素需要综合发展，但因为对赌了3个要素，企业家把所有的精力都投入在3个要素上，可能牺牲了其它的要素。市场是千变万化的，汉庭在2007年还是一个刚成立一年的新公司。如果很狭窄地圈定销售额、开店数等指标进行对赌，对企业不利。
对于季琦来说，第三次创业融资，已经过了刚创业时拿到融资的兴奋劲。估值是否高、投资人名气是否足够大，已经不是最重要的考虑因素。作为一个成熟的创业者，他更在意投资人的想法是否与其自身的基本想法一致。最忌讳见到的是，一些没有业绩、急于从第一轮投资中证明自己的投资人。那种急迫，很容易将企业本来的前景模糊和歪曲。
对于酒店业的投资，由于资本密集，不断有资金要求，季琦需要的是一个长期合作者。而首先研究的是基金年限，其次是基金管理人本身的想法。季琦找了一些对中国非常了解的本土基金管理人。一方面沟通成本低，另一方面风险投资界演进至今，与携程、如家融资时代已截然不同了，他们有实力提供私募股权级的融资金额。
作者:
给点阳光就灿烂
时间:
2008-7-28 13:35
本帖最后由 show 于 2015-7-17 17:02 编辑
汉庭vs.如家2008-05-24 12:59
换了一个项目，因此从汉庭西单店搬到了如家燕莎二店。都是一个老板创立的酒店，如家在前，汉庭在后。虽说我到如家还没有半个小时，但我已经深切地体会到了二者的天壤之别。
服务。服务是酒店的根本。汉庭酒店里从前台到服务生，每次碰面都会亲切地问好。对我的一些合理的和不太合理的要求，汉庭酒店的服务人员总能在第一时间给与妥善的解决，或给一个合适的说法。如家，一点都不如家。两个前台都马着脸，说话做事都带着麻木不仁的梆硬，完全没有一点友善的态度，像极了一些素质低下的邮局和国有银行工作人员，我看到这种人往往想一脚踹到她脸上。我在如家坐电梯，电梯开门外面站着个推着车的服务生，那个服务生挡住了我的路，却丝毫不退让，硬是先挤进来。
位置。位置是经济型酒店的根本。汉庭西单店离西单和长椿街两个地铁站都很近，坐落在四合院里面，外面很多梧桐和槐树，安静雅致。这个如家，且不说它周围没有地铁，光看看四周环绕的喧闹的工地就可见一斑。
房型。房型也算是酒店的核心差异点。汉庭的房间非常大，里面装修的也很费心思。如家，摆了一张1.8m宽的大床，两侧就只剩三四十厘米的空间。
所以虽然同等房型价格比汉庭便宜二三十块钱，但如家比起汉庭实在差了十万八千里。
ps，王同学为出差住7天而很不爽很不爽，而我已经习以为常。我就是被当成一低贱的民工。仅此而已。公司不尊重我，公司会付出代价的，总有一天。
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作者:
金银岛岛主
时间:
2008-7-31 08:26
红杉中国合伙人沈南鹏的生意经
沈南鹏进入大众视野，始于2005年底。这一年，他正式转入风险投资业，与张帆一同将硅谷最成功的风投公司红杉资本引入中国。
对于任何一名风险投资者，仅以3年的时间框架来评判其成绩，都是近乎武断的。沈南鹏却多少是一个意外：此前他参与创立了携程、如家两家纳斯达克上市公司，并以个人身份投资于分众和易居中国；从2003年底至2007年，连续4年有项目退出，且4家公司总市值超过80亿美元——即使对于职业风险投资者，这也算得上极好的成绩了。
创建红杉中国后，沈已主导投资了超过20个项目，虽然迄今尚无一退出，但其中为数不少只欠临门一脚。如果2008年的市景稍好，沈的投资组合中能退出的项目就包括：人和商业、诺康医药、新生源医药、宏梦卡通、匹克体育等。其成绩业界有目共睹。在2007和2008年《环球企业家》通过风投业同行评价完成的“点金之手排行榜”上，作为新兵的沈分列第二、第四位。这或许代表着：如果风投业内人士想找人理财，他会是首选之一。
一定程度上，外界对沈南鹏的认知构建于此：8年的投行生涯让他非常懂得判断哪些公司可能得到资本市场认可，而5年的创业经验又让他善于筛选合适的创业队伍。两相结合，沈的成功显得顺理成章。而硬币的另一面是，一些风投业内人士及创业者认为，沈充分发挥了他的投资嗅觉，成为了中国最好的退出导向“机会主义者”——人们猜测，他希望将个人品牌建诸于业界罕见的投资成功率上。
这些说法都不无道理，但多少低估了沈南鹏作为一个投资者的复杂性。毫无疑问，沈的双重背景让他拥有其它投资者所不具备的经验，但在以高风险换取高收益的风投业，如果沈只能通过成熟模式的辨识与复制，便不可能获得谷歌、思科甚至腾讯这种因其颠覆性而创造巨大价值的项目。以沈之精明，不会看不到这点，但其性格中又有一种特殊的制衡力量——他承认，自己是个“保守的人”。过往的经历也足以证明这一点：携程创业时，本已算得上富有的沈只拿出60万人民币获得40%的股份，并在随后几轮融资中高度稀释。如果沈不是那么规避风险，他完全可以在携程占有更多的股权。
因其保守的一面，沈南鹏永远无法成为赌徒。比如，早在2005年底，他就在一次会议上与诺康医药的CEO进行了一番讨论。聊过之后，感觉是“因为不懂，我很难爱上它”。虽然沈相信生物医药市场存在巨大的机会，但当时他想不通为什么一家还只有一款产品的公司可以生存并壮大，他的本能反应是“害怕”。此后他用了一年多的时间学习相关行业知识，才最终确信自己可以做出投资判断。
从这个角度上说，沈南鹏的投资决策同样是一个高难度的平衡：对冲其性格中保守一面的，是他尽可能详尽地了解自己所投资领域的专业知识，让局面可控。
比如，据知者称，对东方风行的投资前后摸索了约一年半。一直以来，沈南鹏及其团队都认为中国缺乏一个中高端时尚家居品牌。就此主题，他们考察过一系列相关企业：许多家庭用品公司、女性化妆品公司、以及数不清的厨具公司……他们甚至一度找到一个值得密切接触的投资选择：国内一位知名商业女性试图创办的销售高端家居用品的精品店。但有个让沈感觉无解的问题使他始终未能拍板：如果只是采用逐家开店扩张的模式，品牌的建立需要漫长的时间和大量的营销投入。还有什么差异化手段能事半功倍？
直到2007年夏天，沈南鹏经人介绍认识了李静。几次交谈后，李静对于既有商业模式遇到的天花板的感慨，与沈南鹏对于时尚家居品牌的持续思考逐渐汇成一个新问题：为什么不将电视节目变为一种生活方式的展示平台？这就指向了玛莎－斯图尔特。复制玛莎是件知易行难的事。你必须拥有丰富的媒体经验，能够制作出大众喜闻乐见的节目，同时还需要有能力开发产品、管理供应链、把它们卖出去……即使能够找到在内容和经营上独当一面的两个人，怎么让他们有效合作，又是一个管理难题。
沈之所以愿意知难而进，本质上仍是因为，当投资的关键点推演到这一步，他已经很有把握：
——携程、如家的创业过程，令其对消费者行为的理解有所积累。最近两年里，沈在消费品领域投资了匹克体育、麦考林、人和商业等公司，亦曾考察过PPG、ITAT等国内热门消费品创业公司，进一步加深了对消费品公司如何获得用户、消费品牌如何规模化等问题的思考。
——同时，沈一向关注中国媒体产业的投资机会，他早已得出一个结论：既然在中国做媒体生意很难获利，只能靠媒体创建品牌做周边产业的生意。在此领域，他已经有了宏梦卡通这个颇为大胆的尝试。通过将零售业背景的职业经理人与媒体业者结合，2004年成立的宏梦卡通在成立第三年收入即达到2751万，第四年则增至1.3亿元，甚至有望于今年实现IPO。
——为判断李静能否成为“中国的玛莎”，沈在长达大半年的谈判与沟通中，抽出时间把国内所有女主持人都观察、研究了一番。一个玩笑是，当被问及为什么不找国内中产阶级普遍青睐的徐静蕾，沈笑道：“徐静蕾的形象还是太不食人间烟火了，我们想找的是一个有时尚意识的‘大婶’。”
当沈南鹏对时尚产品的开发和销售、媒体公司的管理以及投资对象是否具备成功的充要条件这几个问题都能做出清晰而乐观的回答时，就没有什么能够阻止他作出决策。随即，他找来百思买中国区的一名高级副总裁承担东方风行的经营工作。称得上惊喜的是，李静同样有着不错的商业思维，她能够和沈讨论现金流问题、资产负债问题。
超强的学习能力
正如东方风行这一项目所展现的，在沈南鹏超乎寻常的投资嗅觉背后，是他依靠清晰的知识结构获得控制力的能力，而这又是基于他超强的学习能力。
和沈沟通，你会不知不觉地陷入一个巨大的信息漩涡：他语速极快，仿佛不愿浪费任何人的时间，不间断地推出太多的见解和判断，也有巨大的背景信息做支撑。与通常“从A到B”式的推理不同，沈似乎能在短时间内完成“从A到Z”的推演。同时，他拥有的一个罕见品质是，在吸取信息时能尽可能地摒弃先入之见：对一个项目的好坏，或估值是否得当，当他听到另一种判断，无论与他自己的见解有多大偏差，他也很少急于说服对方，而是像在自己的信息库中打下一个记号般地说：“OK，你是这么想的。”
这让学习数学多年的沈如同一台不停完善方程式的机器：他会不停丰富数据，然后阶段性地增减、调整一些变量，让决策尽可能精密可靠。如果剖析沈南鹏的投资理念，至少在目前的阶段，一句话即可说清：中国GDP的增长使人们的可支配收入提升，由此带来巨大的消费服务需求。相应的，他的方法论亦不复杂：如果他和团队能成为尽可能多的行业的专家，他们就可以最大程度地享用中国消费升级带来的投资机会。
目前，沈投资也是研究的主题包括：互联网、消费品及服务、连锁、商业地产、媒体、科技应用、生物医药等几个领域。他承认，人的精力总是有限的，于是，沈南鹏所做的就是一个学习曲线的累积：一方面尽可能通过一次又一次的投资深化理解他所熟悉的行业；另一方面不停地问自己，他是否看到了新的可持续成长的行业？如果答案是肯定的，他甚至不在意这些新领域是否符合其个人兴趣，因为“兴趣是可以培养的”。
正因此，虽然外界很难了解，但沈南鹏自己有着路径明确的投资线索。比如，他最初接触商业房地产业是参与如家的创立，随后，分众和易居中国这两个个人投资项目深化了他对中国房地产行业的信息源：分众的数据可以告诉他中国的写字楼市场经历着哪些变化，易居则显示着二手房市场的变动。而又因为易居的关系，沈南鹏得以结识恒大地产的许家印、富力集团的李思廉等地产业内举足轻重的人物，他们帮助沈对此领域的认知再次提升。
所有这些积累，在某一刻就变成了对投资机会的把握。2008年初，红杉与郑裕彤的新世界集团、资金国际完成了对人和商业的投资。对于绝大多数地产业外人士，人和的商业模式不啻于狂想：它在中国各地的防空洞内经营商场。但沈南鹏在看过之后对其颇感兴趣：他清楚，在复杂的地下工程里将人员和服务组织起来不容易，而一旦这个商业模式形成其客户群，它就可以将一家店里的店长、店员和客户倾数带到其它市场。这些都意味着高复制性和壁垒——也正因为他并非外行，人和的创始人才愿意接受一家风投公司做自己上市前融资的投资者。
“你做一件事就算最后没成，也学到教训了。但幸运的是，如果你做成了，学到的是成功的经验和错误的教训，而这些别人都看不到”，沈南鹏称。对他来说，虽然很多决策也可以在一、两周甚至更短的时间内作出，但如果以润物细无声的方式先行做好一切信息储备，决策的品质也就更高。
因此，即便承认人的精力终归有限，自2007年起，沈还是有意识地学习起两个新行业：矿业和新能源。到目前为止，矿业仍是个让其未得门而入的领域。连续飞到云南看过几次项目之后，沈依然找不到判断项目的方法：在地质报告出来前，沈这样的业外人士不知如何确认一片矿的储量和价值，但等到地质报告写好，价值就充分反应到价格中了——这让他无法获得相对于竞争对手的判断优势。
而在新能源领域，问题相对简单许多。作为中国制造的一部分，无论是国内需求还是出口，风能的相关产品都可能变成一个年销售达100、200亿元的市场，并出现一两家全球顶尖公司。“想想风能行业可能有一家公司今年的收入不过1000万人民币，几年后能够变成10亿元，这确实让我感觉兴奋”，沈如是说。
但再次证明其保守一面的是，在资本市场狂热的2007年初，一家即将上市的风能公司找到他，询问是否有意参与上市前的最后一轮融资。当时这家公司并没有具体的营收，只有两个未确定的合同，给沈开出的条件是10倍市盈率及18个月的锁定期。毫无疑问，在市场景气时，只要此项目能上市，市盈率很快能翻上几倍。但沈并未乐享其成，他不停问自己：究竟是下注于公司的基本面，还是市场大势？结论是，如果是跟市场博弈，自己“不够聪明”。最终他选择了放弃。
创业者教育：成功的阶梯
以自己“不够聪明”为由，放弃跟进市场热潮，除了因为沈DNA中的保守一面，还基于他自1994-1999年在香港从事投行工作时积累下的金融史知识。比如他会告诫自己，当整个市场的市盈率高达50、60倍时，任何企业做假账的动力都很大。而在投资体育用品公司匹克之前，他在福建晋江对同类公司的尽职调查也格外仔细——他清晰记得，1990年代中期，福建在港的上市公司不乏做假账的历史。
必须承认，如果说沈南鹏在行业知识这一层面的积累并非很难学习，其知识架构的另外维度，商业技能和对人的判断则难复制得多——与绝大多数风投业同行不同，沈骨子里始终是个创业者，而他连续两次成功的创业经验让他获得了丰富的实战心得。沈南鹏称，他的创业意识觉醒于1996年。从事投资银行业的最后3年，他供职于德意志银行在华的债务部门。当时老板让自己考虑怎么赚钱，至于究竟自己做，还是带3、4个人的小团队、乃至10个人的大团队，均取决于其自负盈亏的能力。这就让沈必须思考其业务的差异化竞争方法。
其时，诸多跨国投行在华的发债业务集中于争夺财政部、中国银行、建设银行等大型国有机构。沈的一个反思是：这些业务的利润其实不佳，为什么大家仍将精力集中于此？答案是，如果能拿下中国银行到美国这样的项目，银行家本人的荣耀感可能超过对生意本身的精打细算。由此，沈将精力转向帮企业发垃圾债——他承认，这是“摩根士丹利、美林不屑一顾的”——但收益颇佳。仅从交易额排行榜上看，沈所做的交易规模偏小的项目让德银落后于对手，但沈觉得“很快乐”：因为他领导的4个人的队伍给公司带来了利润。
1997年，沈所率领的德银债务部门完成了5、6家中国公司的发债。次年，这些客户有一半面临重组，虽然没有义务，沈还是努力帮它们寻找后续融资的渠道。 “1998年让我学到很多东西。1997年还是套路化的工作：将中国企业包装一下、获得政府支持、到海外去卖。说起来复杂，做起来其实很简单。1998年就不是简单的交易了：你要针对客户的情况，而且你知道了什么叫‘公司不行了’。”鲜少提及这段历史的沈南鹏对《环球企业家》回忆道。
在此之后，沈与梁建章、季琦、范敏等人创立了携程。至少在那个阶段，沈南鹏还远算不上成熟。据说，创立携程之前，沈南鹏已经以个人名义做了一些投资，有与沈相识多年的人士称，沈南鹏一度使用了一张印满其投资项目的名片，上面罗列着包括反黑客软件在内的一些公司。沈同样承认的是，携程2000年3月从软银获得融资时，压力曾很大：看不出公司未来能长到多大，甚至不知道怎么从外界借鉴商业模式，是否应该做点订酒店之外的事……直到2001年，携程每月能做到10万间房间的业务量时，他才确定这是个可以赚钱、甚至可能赚很多钱的业务模式。
携程的成功让沈完成了个人的一次升级：创立一家市值一度达到45亿美元的公司，让无数正确或错误的决策与执行最终都沉淀成正面的经验。
像所有在2000年前创立的网络公司一样，携程最初也不知道该如何推广品牌。他们曾试图依靠线下广告拉动网站流量，但几乎毫无效果。意识到错误后，沈南鹏等人把纯粹的市场营销变成为业务拓展，用销售手段拓展品牌：比如在机场这样的地点发携程的卡片，以及后来跟国航、招商银行的合作。之后，通过六西格玛，携程与竞争对手在服务质量上的差距彻底拉开。
而如家的建立让这种经验进一步放大。如家比携程更容易获得客户——它的店面是最直接的广告——但携程的客户从打入电话到完成订房、订票可能只需2分钟，如家的客户可能在酒店待上48小时，这1440倍的时间差别显然创造了更多的犯错空间。 沈南鹏在日后回忆起这些点滴，甚至无法将携程的经历总结为互联网经验，而更像是对B2C商业模式的普遍学习——如何获取客户？又如何留住客户？
另一个在携程创业过程中逐渐提升的，是他对于组织架构和业务流程的重视。“如果公司管理不好，乱，很可能因为CEO对组织架构和业务流程的掌握有问题。在携程的时候，我和梁建章就两张图画得最多：组织架构图、业务流程图。”沈南鹏说。可以想象，携程曾经有过类似的痛苦经验：公司有4名创始人，如果每人都对下面发布一个命令，执行力就可能倍受影响。
这一经验在沈南鹏投资于宏梦卡通时变得极富价值：与携程多少有些类似，这家创意人士和职业经理人并存的企业，的确需要将每个人的角色和公司流程彻底明确。投资宏梦之初，每次开董事会，沈一定会做的事就是画公司的组织架构图。对这样一家创意主导的公司，很容易产生许多决策权模糊的灰色地带：在一些问题上，究竟是创作人员还是经营人员更有发言权？平时的工作中，信息如何流动、双方如何合作？
沈南鹏对宏梦的建议非常切实：每隔几个月，大家一起坐下来画组织架构图，谁对CEO负责？分公司负责人向CEO还是向某个副总报告？销售是向当地管理者报告，还是向全国销售报告？有哪些人之间的联系是实线，哪些人之间的联系是虚线？每个人画的有什么不同？
虽然在过去3年间，沈南鹏成为中国媒体业的宠儿之一，但一个似乎很少被问及的话题是：加入红杉资本之初，沈就明确表示自己希望学习先进的投资机制，3年过去，他究竟学到了什么？
这是一个让沈颇为感慨的话题：其美国合伙人们分享最多的并非发现苹果和谷歌的心得，而是将40年的投资经历总结为一页纸，其中罗列着39个过往的重大错误。沈说，他果然已经犯下纸上列出的两个错误：投资早期企业时股权太少，以及投资在早期就被估值很高的公司。“美国团队跟我们讲过他们的经验、教训，那时我们觉得有些公司很特别，想试试看。但有些规律是没法改变的，这确实很让人沮丧,但很多东西就是这么共性。”
作者:
金银岛岛主
时间:
2008-8-20 11:38
红杉资本：天下武功，唯快不破
在中国众多的海归创业者中，红杉资本创始及执行合伙人张帆无疑是特殊的一个。拥有斯坦福大学工商管理硕士及经济学学士的学历，并头顶曾就职高盛、德丰杰等国际顶级金融机构的光环，张帆并未利用其在产业领域进行创业，或者成为一个典型的华尔街资本“猎手”，而是成立了自己的合伙创投基金——红杉资本中国基金。“相比具体的某一个产业，我对宏观经济层面及一个企业从小规模发展到上市的过程更有兴趣”。
2004年，由于在多笔投资中表现出色，张帆在德丰杰的短短几年内，从底层的投资经理逐级晋升到中国首席代表、全球副总裁，成为德丰杰创投在中国的两位主要主管之一，而其参与投资的百度、空中网、分众传媒，均成为德丰杰在亚洲最为成功的投资之一。不过，32岁的张帆却在此时做出了一个更加令人惊异的举动——离开职务和待遇都令人羡慕的德丰杰，转而和沈南鹏合伙成立了红杉资本中国基金，从头开始重新开拓自己的创业投资生涯。
“当时的想法很简单，德丰杰是一个全球基金，很多投资团队伙伴都不在中国，在对于中国经济高速发展的认知上，和熟悉本土环境的中国团队不一样，沟通成本相对比较高，决策也比较慢。”张帆认为，中国正处在最快的发展阶段，决策过慢会丧失很多投资高成长企业的机会。此时，独立运作自己的创投基金的想法开始浮现。
张帆的想法，很快获得了在运作携程上市后寻求投资机会的沈南鹏的共鸣。由于此前曾有过投资分众的共同经历，双方很快一拍即合，通过和美国最大的创投机构之一红杉资本合作，两人成立了红杉资本中国基金，张帆和沈南鹏任创始合伙人，中国管理团队占据控股地位。
成立红杉中国投资基金后，苦于在德丰杰没有投资决策权的张帆一改跨国基金的慢吞吞作风，红杉中国基金在短短的数年中，成为在国内叱咤风云的几家投资机构之一。此前，在张帆任职德丰杰的5年间，其投资的企业仅为个位数，而从红杉中国基金成立至今的3年内，整个基金投资的项目已经超过30多个，投资的领域也从传统的互联网领域扩展到传统行业，投资的地域也从以往的北京、上海、广州深圳等热点地区，扩展到福建、湖南等省份。
公开资料显示，目前红杉资本已经相继投资了包括悠视网、奇虎、穗彩、大众点评网、利农、宏梦、万普世纪、康盛创想、互动通、文思创新、51.com、众合、点视传媒、占座网、高德等多家企业，领域从热门的互联网到电信、媒体、保险、农业、汽车等多个行业。
不过，对于以如此快的速度进行扩张是否会导致投资质量下降，张帆显得信心十足。 “在美国，可以投资如家、分众这种高成长的企业已经找不到了，而在中国未来的十到十五年，这样的例子比比皆是。”张帆认为，未来的十五年内，在中国的中小板或者美国纳斯达克市场，将诞生近百家中国企业，而以红杉资本目前的投资状况看，投资的都是各个行业内的龙头企业，风险仍然处于可控状态。
而红杉资本投资的文思软件，已经在去年12月份在纽交所上市，这家在中国做软件外包研发服务的龙头企业，已经给红杉资本带来了5倍的投资收益率。
相比部分风险投资提出的“风险投资投资10个项目，成功1-2个就可以收回成本，再多就可以赚钱”的指标，张帆也表示，红杉资本提出的标准要高得多。“我们内部的要求是，投资10个项目，至少一半以上要实现成功退出。”
在张帆、沈南鹏的运作下，红杉资本在成立的短短3年内，已经成为国内最为活跃的风险投资机构之一，与IDG、赛富、鼎晖等并列为国内风险投资领域的龙头企业。不过，张帆的志向却不止于此。
“在行业内处于什么地位我们不关心，风险投资管理的资产最多并不一定是最好的指标，我们未来发展的远景是成为打造最知名企业最多的一家投资公司。”张帆者透露。据了解，目前在张帆、沈南鹏团队掌控的总计三期红杉中国基金中，一期的2亿美元已经基本投完，而二期和三期的总计7.5亿美元资金，其投资出去的资金规模也已经超过30%。根据张帆的计划，红杉资本将在未来的3年内将这三期资金投资完毕。
张帆也有过投资失败的经历，其投资的一家媒体公司由于公司领导人非法挪用公司资金，面临被上市的东京交易所摘牌的危险；红杉中国基金对其的投资也面临亏损的局面。不过，张帆似乎并不打算就此减慢推动所投资的企业上市的步伐。
“作为投资人，所投下的资金当然是有风险的，但以往的失败将使我们更加清晰地认识到，推动知名企业快速成长和发展的过程。”张帆称，目前红杉资本投资的大部分企业还没有上市，但红杉将加快将其投资的企业上市。其中除了互联网和资讯业外，红杉资本还考虑在包括农业、金融零售业、新能源、医疗服务等传统产业加大投资。
不久前，红杉中国基金刚刚完成了红杉资本在全球第一笔农业领域的投资，并计划拓展第二家农业企业投资。“中国的农业刚刚开始产业化，从分散到集中规模化的过程将是历史的必然，从这个角度看，农业等传统行业，在中国并不传统，还是朝阳产业。红杉资本未来的目标，就是将更多的传统行业企业打造成知名企业，树立各自领域内的巨头。”
作者:
大石头
时间:
2008-8-22 14:00
本帖最后由 show 于 2015-7-17 17:02 编辑
沈南鹏,季琦,张帆都是猛人!
季琦的汉庭扩张速度现在应该是便捷酒店中最迅猛的!在上海江苏一带,有出差都是住汉庭.
虽然长远来看便捷酒店未必是个好生意,但是季琦这样飚车的做法无疑是奔着上市去的!
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