对微软股东来说，雅虎创始人、前CEO杨致远可能是这个世界上最可爱的人。
如果没有他的抵抗，微软可能已经完成了对雅虎的收购—按照史蒂夫•鲍尔默的最高报价：每股33美元、总价475亿美元。而如今，雅虎股价连连下挫，11月20日几乎跌破9.14美元，市值也蒸发大半，仅剩约130亿美元。因祸得福的鲍尔默真该剃光胡子，狠狠地亲吻杨致远。
从2008年2月1日微软发出收购要约到5月4日宣布放弃，从雅虎的激进股东发难到11月18日杨致远下课、抛出迟来的橄榄枝，雅虎股价在短短大半年时间经历了过山车般的行情突变：从最初因憧憬并购上扬的8.65%，到随着微软重申放弃急跌20.87%、破52周新低……尽管并购不成，但微软却以“曲线”方式实现了对雅虎的精确打击。
“并购天平”上的14个砝码贪婪与恐惧历来展现商业故事中永恒的人性。其中，对收益的贪婪、对风险的恐惧，往往决定着企业并购战略的应时而动。
微软之所以并购雅虎，最初的战略意图是“大个子”和“小个子”联起手来，抵抗占据在线广告市场约六成的谷歌。数据显示，2006年微软在美国在线广告市场份额是7.6%，2007年下降到7.5%。如果收购市场份额约25%的雅虎，微软可以借助雅虎的技术优势提升用户体验。此外，微软梦想着上马智能在线广告系统，在这点上雅虎或许也能帮上忙。很显然，整合两家的技术、资源和资本，以产生更大的规模效应并提升运营效率是微软的如意算盘。
按照战略管理理论，发起并购方对收益与风险的评估有如同一杆“并购天平”：“支持”与“反对”的托盘上各有7个砝码。从以前不同的案例中，不难看出不同的砝码的权重也各有轻重。
从并购收益角度看，如果这起并购能够发生，将可以“增强市场力量”。微软、雅虎之所以在搜索广告市场苦苦追赶谷歌，主要就是因为缺乏访问者规模。两者一旦联手，追赶谷歌似乎更有机会。一方面，雅虎本来就在显示广告（横幅、视频广告）市场领先。市场专家认为，得益于新技术、广告网络努力提高营收以及大客户希望增加曝光率，显示广告的增速有望超过搜索广告。这就是说，微软有望借并购降低新产品开发成本、加速进入市场新产品开发的风险。因为谷歌通过纵向收购DoubleClick之后，已经迅速杀入了显示广告市场。
另一方面，并购如果成功，还可以帮助微软“克服进入障碍”、“发展多元化”。加上并购的举动本来就能减少竞争对手，因此还可以实现“避免过度竞争”，使得并购方“学习和发展新的能力”。如果双方赶在喜欢罚款的欧盟监管新规实施前并购，还可以减少麻烦。
如果仅仅看并购天平的一端，这应该是一场教科书式的典型成功个案。
然而，技术并不是人们最大的担忧。差异明显的企业文化可能导致的整合困难才是被业界最不看好的桎梏。具体而言，不同文化、不同财务控制系统的对接、有效工作关系、被并购公司高管的位置都是问题。人们担忧联姻使微软变得一团糟，谷歌却更为强大。
雅虎深陷官僚主义。高级副总裁布拉德•加林豪斯曾在“花生酱宣言”中直言：“我们不愿做根本改变，我们怕被超越，我们缺乏交流。”在如今的雅虎，会计师和律师—而不是工程师接管了这个曾经伟大的企业。让地区主管们操心的不是如何创新，而是用哪款车接送来访的高级副总裁。在此情形下，雅虎的才华被遏制了。
第一，并购存在“整合的困难”。首先，且不说双方迥异的企业文化，不久前微软以60亿美元收购了广告网络aQuantive，雅虎则收购了广告网络 BlueLithium和Right Media，双方的整合目前都没有彻底完成，如果现在再开展重大交易可能还会带来新问题。在此前提下，进行整合和创新也非常困难。也就是说，整合“难以形成协同和合力”。
第二，并购还可能让新公司“过于多元化”。微软传统的企业客户担心整合了雅虎之后，自己可能被忽视。加上“公司过于庞大”也是个问题—谷歌虽然也庞大，但商业模式用几页纸可以讲清楚，而微软则需要一本书。
第三，“经理们过分关注并购”，不但可能降低双方业绩，不确定性也会使双方员工有所困惑。毕竟并购不同于合并，需要一方臣服。而自称“血液是紫色（雅虎标志色）” 的杨致远是网络业开宗立派的人物，珍视雅虎实体与品牌甚于一切，他对微软素无好感，这也将大大增加整合难度。
第四，尽管双方都是公众公司，“对并购对象评估不充分”的风险较小，但“巨额或超正常水平的负债”始终是微软股东担心的问题。而超出管理、技术、资金层面的问题也让很多人质疑这场并购的成败，认为雅虎的门户模式没有惊喜，无法帮助微软与谷歌竞争。新的公司可以更大，但无法更强。整合要形成协同和合力，关键在于简单高效的商业模式。这才是谷歌的秘密所在。
并购天平回摆微软发起并购，自然是预判得大于失，但事情的结果最终改变了微软的判断。首先，杨致远阻止了这场华丽的冒险。到了11月底，随着全球经济形势恶化，跨国巨头们纷纷紧缩开支。此时尽管微软手头握有超过200亿美元现金，尽管杨致远为拯救雅虎愿意接受并购，但为时已晚。
当前微软的严辞不排除“杀价”意图。但更重要的是，雅虎已不是2008年初的雅虎了，被并购价值持续衰减：员工人心浮动，首席数据官、首席搜索和广告技术官、网络部门执行副总裁、Flickr创始人夫妇、高级副总裁布拉德•加林豪斯、搜索业务高级副总裁……纷纷离去。精英流失，让雅虎的价值体系受到重创。
由于总收益下降，风险和成本明显提高。所有的利好相加不足以扭转“并购天平”。除非并购大大降低微软股东的负担，把关键的“巨额或超正常水平负债”扭转过来，否则微软不会重启谈判。
所谓“并购天平”战略的成功，最终不一定是强强结合的实现，如果能够根据天平重新梳理并购的得与失，或者能够借此机会放个烟幕弹，并最终成功地实现竞争者间力量的此消彼长，对并购者乃至游戏参与方而言，都是多赢。
而事实上，这一场混战下来，微软是强硬而灵活的并购发起方，全身而退、回到原点；游戏最大的受益者还是谷歌：不费一枪一弹，吊足雅虎胃口，最终化解强敌联手的风险。而在丧失战略方向的情况下，杨致远却被谷歌始乱终弃，最终落得个出局走人的下场。
在此，我们并不想揣测参与这场游戏的各方用心，但套用最近流行的话说，这似乎是一场没有开始就已经预知结果的战争。 |
发表于 2009-1-16 09:18
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